Caso Práctico: Product-Led-Growth

Resolución de uno de los ejercicios del curso de product-led-growth de Fer Guirao en The Hero Camp

EL RETO

Eres PM de un producto tipo CRM (una especie de Holded). El CEO estaba muy satisfecho porque las ventas subían como la espuma. Pero… algo no funciona. Te propones investigar los movimientos de MRR de los tres últimos meses para averiguar porqué no crecemos pese a vender…

• En este Sheet tienes los datos de monetización de los tres últimos meses de la empresa. Haz una copia para hacer el ejercicio.
• Analiza la información que ves allí para buscar pistas…
• Extrae conclusiones sobre el potencial problema que puede estar detrás del crecimiento plano de la empresa. ¿Por qué no conseguimos crecer? ¿Cuál crees que es el principal motivo?

RESOLUCIÓN

Parte 1: Datos y más datos.

Como una imagen vale más que mil palabras, el primer paso a realizar es ver, de una forma más gráfica, los datos que deberíamos analizar. Y ya no sólo para mi (dentro de mi labor de investigación), sino que también pensaría en cómo trasladar estos datos a unos gráficos comprensibles para todo aquel que quiera prestarles atención:

• Esto reforzaría la tesis que vamos a lanzar posteriormente («no me lo he inventado yo, lo dice el Excel»).
• Podríamos usarlo en un futurible documento a compartir con los diferentes departamentos, directiva, stakeholders…
• En esta primera parte hablaremos siempre de datos, sin tender a la interpretación.

Aquí podemos ver el gráfico más evidente, en el que queda patente la poca importancia de Expansiones y Contracciones en nuestro problema. También podemos comprobar como las Altas (New) y las Cancelaciones (Churn) prácticamente se anulan.

Enfocándonos más en el Churn, vemos que la tendencia a dar de baja nuestro servicio es muy alta durante los tres primeros meses, y luego se estabiliza.

Las primeras conclusiones que podemos sacar de estas gráficas son que, pese a los buenos números de ventas nuevas, el crecimiento no se corresponde con el número de altas. Esto es debido, evidentemente, a las cifras de Churn, que es lo que nos acaba penalizando y, por tanto, es el principal motivo de preocupación.

Parte 2: La manzana antes del palo.

Antes de entrar en materia, me gustaría preparar el cuerpo con los datos positivos que podemos mostrar a los diferentes departamentos, reduciendo un poco la frustración que podría generar este análisis. Si «humanizamos» estos datos para presentarlos al resto del equipo haría un pequeño repaso de las cosas que sí que están relativamente bien:

• Los nuevos clientes son, actualmente, un factor clave para el crecimiento de la empresa (ya hablaremos luego de que también hay una gran cantidad de churn que afecta negativamente el crecimiento).
• Las expansiones son bastante positivas (aunque no son suficientes para compensar el churn, pero bueno… ahora no estamos ahí).

Si desglosamos por movimientos, tenemos:

• Ventas Nuevas: Aquí tenemos que dar la enhorabuena al equipo de ventas por conseguir un incremento constante en nuevas ventas, de 4800€ en enero a 6045.6€  en marzo.
• Expansiones: Las expansiones de cuentas existentes han mostrado un leve crecimiento, de 665€ en enero a 711.4€ en marzo. ¡Buen trabajo del equipo de Customer Success!
• Contractions: Las reducciones de cuentas han aumentado ligeramente de -430€ en enero a -673.525€ en marzo. Es necesario (aunque no prioritario como hemos visto) investigar las causas de estas reducciones.
• Churn: La pérdida por cancelaciones es preocupante, incrementándose significativamente de -3204€ en enero a -5470.2€ en marzo. Debemos priorizar la retención de clientes, porque el problema está ahí.

Parte 3: ¡Es la hora de las tortas!

Ahora que todos somos amigos y los departamentos de marketing, servicio técnico y ventas están con las barrigas llenas y el ánimo subido, pasamos a lo verdaderamente importante aquí: ¿Qué puede estar fallando? He aquí mi versión del crimen:

• Viendo la media del «Churn» (tres meses aproximadamente) podría deducirse que muchos clientes, tras un proceso de entender nuestro producto y probarlo, cancelan. No es algo automático, sino que parece que se le da un tiempo prudencial antes del «deceso». ¿Por qué no se quedan? ¿No terminan de ver su utilidad? ¿Estaremos vendiendo algo que no es? ¿O más bien se trata de una mala gestión de expectativas?
• No parece que se trate de una baja automática… Más bien se deduce que la decepción viene tras superar el periodo de adaptación y entender el producto. Lo que más me preocupa es que no seamos lo suficientemente claros con lo que estamos proponiendo. ¿Estamos alineados con las campañas de marketing actuales? ¿Nos estamos dirigiendo a nuestro público? ¿Estamos escuchando a los clientes y tenemos opción de añadir funcionalidades más valiosas para ellos? ¿O quizá hay algún tipo de incompatibilidad técnica entre lo que ofrecemos y los sistemas que usan nuestros clientes habitualmente?
• No podemos olvidarnos del clásico «mayordomo» y sospechoso habitual: La competencia. ¿Qué está haciendo? ¿Ha cambiado su estrategia? ¿Tienen mejores precios o han mejorado sus funcionalidades? ¿Nos parecemos demasiado y nos están comiendo la tostada? ¿Han acertado ellos y nosotros nos hemos desviado?

Evidentemente, este es un ejercicio y no disponemos de más datos para apostar por alguna de estas tres razones… ¡Pero es un buen punto de partida para acercarnos a una solución!